(PRAVNI NASVET) Vodite svoj posel? Ali posel vodi vas?

Ob ustanovitvi podjetja so ustanovitelji navajeni, da so sami za vse. Razen poslovnega partnerja (če ga ustanovitelj seveda ima) namreč na začetku ob sebi nima nikogar. Ustanovitelj je sam v vlogi prodajnika, vodje marketinga, izvajalca del, stratega, IT-strokovnjaka, kadrovika in še marsikaj drugega.

Z rastjo podjetja se podjetju pridružujejo novi člani, ki prevzemajo nove vloge in odgovornosti v podjetju. Ustanovitelj pa se prelevi v vlogo vodje. Pa vendar se pogosto zgodi, da ne glede na to, koliko članov ekipe vodja doda, ostane sam, ko je treba sprejeti odločitve, prevzeti odgovornost ali celo voditi vsakodnevne naloge. Ekipa, ki jo je izbral, pa ni motivirana in je v celoti odvisna od odločitev in usmeritev vodje.

Takšna situacija, ko mora vodja reševati vsakodnevne naloge, ki bi jih ekipa morala opraviti sama, pa vodi v preobremenjenost vodje, saj mu ne ostane dovolj časa za strateško vodenje podjetja, trpijo pa tudi odnosi z bližnjimi.

Kaj torej storiti, da bo ekipa sposobna prevzeti več odgovornosti in samostojno izpeljati zadane naloge?

Odgovor je sila preprost: postavite sistem, ki deluje.

Kako do sistema, ki deluje

Najprej si je treba nastaviti zrcalo in dobro pogledati vanj. Vse se torej začne s pregledom obstoječih poslovnih procesov, ki jih je treba natančno popisati. V pomoč navajamo tri ključna področja z nekaj vprašanji, ki so lahko v pomoč pri popisu:

• Vloge in odgovornosti vsakega člana ekipe (So sploh določene? Ali se od posameznika pričakuje, da bo "to pa že vedel"? So naloge pošteno porazdeljene? Ali so tisti zaposleni, ki jim najbolj zaupamo, preobremenjeni, ostali pa imajo preveč prostega časa?)
• Pretok informacij (Na kakšen način komunicirate v ekipi? Se zaposleni privlečejo na sestanek, ker vedo, da bodo spet izgubili dve uri, izvedeli pa nič novega? Kje nastajajo zamude?)
• Delegiranje (Na kateri točki vodja vključi svojo ekipo? Se člani ekipe počutijo kot del ekipe ali kot nekdo, ki "zgolj opravlja delo"?)

Prav tako je pomembno, da popisa procesov vodja ne naredi sam (spet). Vključitev ekipe je nujna, saj vodja le tako lahko dobi povratne informacije, ki bi jih sam zagotovo spregledal.

Po popisu stanja pa je čas, da se pripravi sistem, ki bo podjetje dvignil na nov nivo. Ob pripravi novega sistema je ključno, da se jasno opredeli:

• Potek ključnih procesov v podjetju je opredeljen (npr. jasno je določen proces obdelave naročila in pridobivanje novih strank).
• Razmejitev vlog in zadolžitev – vsak zaposleni ve in razume, zakaj je odgovoren in kakšne so njegove zadolžitve.
• Dvig interne komunikacije – treba je določiti, kako poteka interna komunikacija; kdaj in v kakšni obliki podamo določene informacije.

Pasti novega sistema

Postavitev novih sistemov za delovanje podjetja pogosto terja vključitev tretjih oseb, ki vodji pomagajo pri vzpostavitvi. Oblikovanje novega sistema je namreč zahteven in dolgotrajen proces, kjer je pomoč tretje nepristranske osebe velikokrat ključna in nepogrešljiva.

Pa vendar postavitev novega sistema skriva eno (pogosto smrtonosno) past, ki vodi do neuspeha - in to je čas.

Novi sistemi terjajo prilagoditev ekipe in vodje. Spremembe pogosto prinesejo odpor in nelagodje ekipe; velikokrat pa se pokaže tudi nelagodje vodje, zato se ob prvem požaru, ki ga je treba pogasiti, pojavijo stari vzorci; sistem pa roma v pozabo.

Ohranitev novega sistema pri življenju

Da se zagotovi stabilnost sistema, je pomembno, da ga zapišemo. In v tem primeru so nepogrešljivi pravilniki in politike, ki nam pomagajo, da sistem ohranimo pri življenju.

Čeprav podjetniki pogosto na pravilnike gledajo postrani, kot na "še eno birokratsko oviro", ki jo podjetjem nalaga zakonodaja, pa je v resnici kvalitetno pripravljen pravilnik, ki odseva sistem, postavljen v podjetju, eden najboljših pripomočkov za razbremenitev vodje.

Kako pripraviti pravilnik, ki bo pripomogel k izboljšanju stanja v podjetju in ohranil novi sistem?

Prvi pogoj za učinkovit pravilnik je, da odseva dejansko stanje v podjetju. Po naših izkušnjah vodje ob pripravi interne regulacije pogosto zanihajo in pravilnik oblikujejo tako, da popišejo procese in stanje, ki jih želijo v kratkem (ali ne tako zelo kratkem) času vzpostaviti v podjetju. Vse to z namenom, da bi bil pravilnik čim dlje uporaben in bi zajel čim širšo sliko. Pri tem pa se ne zavedajo, da tak pravilnik ni samo neuporaben v sedanjem času, saj ne odraža dejanskega stanja v podjetju in si z njim zaposleni ne morejo pomagati, ampak bo neuporaben tudi v prihodnosti. Četudi bomo dosegli vse točke, ki smo jih zapisali v pravilnik kot načrte, pravilnik nikoli ne bo zaživel v praksi, saj ga zaposleni ne bodo uporabljali. Bi vi preverjali, kaj piše v pravilniku, za katerega že veste, da je neuporaben? Verjetno ne.

Drugi pogoj za učinkovit pravilnik je, da je ekipa vključena v njegovo pripravo. Vključitev ekipe bo vodji omogočila, da v pravilniku zajame aspekte poslovanja, ki se jih morda niti ne zaveda, zaposleni pa se s to težavo ukvarjajo na dnevni ravni. Če se pri pripravi pravilnikov izpusti zaposlene, je torej vodja zamudil priložnost, da s pravilnikom zares uredi vprašanja, ki se pojavljajo v vsakodnevnem procesu, in ne samo tista, za katera on meni, da jih je treba urediti. Prav tako bo vključitev ekipe v proces priprave pravilnikov pripomogla k hitrejšemu sprejemanju in implementaciji pravilnika. Pogosto uveljavitev novega pravilnika pri zaposlenih povzroči odpor, saj čutijo, da jim je bilo nekaj vrinjeno - lahko se počutijo tudi manjvredne, saj vzamejo sprejetje pravilnika osebno, kot da ga potrebujemo zato, ker oni svojega dela ne opravljajo dovolj dobro. Če jim bo vodja ponudil priložnost sodelovanja, bodo ta pravila vzeli za svoja, jih ponotranjili in tudi lažje spoštovali.

Kakšen je torej uspeh za uspešno vodenje podjetja: postavitev sistema, ki je oblikovan po meri podjetja in je zapisan v jasna in učinkovita pravila. Več informacij na temo postavitve sistema pa lahko najdete na tej povezavi.